Киборг: закупщик+продажник+логист. ЗА и ПРОТИВ…

Давайте разбираться. Киборг: закупщик+продажник+логист фотоОчень часто в малых, а иногда и в средних, компаниях функционал закупок, продаж и логистики объединен в одном лице. Получается некий Киборг: закупщик+продажник+логист. На каком-то этапе это, наверное, обосновано. Малый бизнес не может себе позволить много сотрудников, чтобы каждый занимался отдельными функциями. Поэтому зачастую такое смешение в малом бизнесе допускается. Сначала эти функции объединяют в себе владельцы: они и продавцы, и маркетологи, и закупщики, и логисты, а иногда и разгружать/загружать могут. Пока физические возможности людей позволяют, они это тянут. Потом бизнес начинает расти. Постепенно владельцы начинают понимать, что они не справляются со всем и тогда начинается привлечение наемных людей в бизнес и передача им части функций.

Но и на этом этапе компания считает, что не может позволить себе отдельного продавца, отдельного закупщика, отдельного логиста и т.д. И тогда владельцы эти функции передают в том же смешанном формате, в каком выполняли их сами. И не всегда это идет на благо их бизнесу.

Связка «Менеджер по продажам+закупщик+логист» очень распространена на практике в малом и среднем бизнесе.

Первый раз я столкнулась с этим в проекте в 2015г. Эти ребята хорошо разбирались в товаре, «тонко чувствовали рынок и клиентов», знали, что им нужно, сами искали это, закупали и перепродавали клиенту. Сами же при этом формировали маршруты на доставку. Такой формат работы продолжался около 10 лет.

Что в итоге:

— продажи: в обслуживании до 30 клиентов на одного менеджера (14 у одного менеджера, 29 у другого. Клиентская база до 50 контактов). И это ПРЕДЕЛ! Больше они тянуть не могли, т.к. с каждым клиентом надо было пообщаться, принять заказ, найти где купить, договориться о закупке, доставке на фирму, потом загрузить в транспорт компании, сформировать маршрут и отправить клиенту. Расширять клиентскую базу при этом было практически невозможно. Потому что одновременно надо расширять работу и по закупкам, и по логистике. А поскольку это все в одном лице – упираемся в предел человеческих возможностей.

— закупки: склад «затарен» товаром, который не продается (мотивация у закупщика 0,10грн за 1 кг закупленной продукции), иногда даже некачественным товаром (функции контроля на входе не было, как и в мотивации не были учтены штрафы за закупку некачественного товара).

— логистика: машины ездили не всегда полностью загруженные. Склад работал в 1 смену, но до 24.00. Т.к. заказы «сегодня на сегодня» принимались «до упора», иногда в районе 20 часов мог поступить заказ от клиента, которому «горит на завтра» и менеджер, который уже дома, принимал заказ и передавал на склад. А на складе вечные переработки и текучесть персонала.

Основной девиз: ВСЕ РАДИ КЛИЕНТА! Если клиенту надо 100кг – повезем, если надо грузиться до 24.00 – будем держать людей и грузить. Неважно, что это себе в убыток. Все равно загрузим и повезем. Про догрузы/обратные загрузки речь не шла вообще. Т.к. машины должны были быстро возвращаться на базу, чтобы снова ехать к клиенту. Плановости не было никакой.

Поэтому бизнес много лет работал практически вхолостую. А иногда даже в убыток.

В проекте мы разделили функционал: продажи осуществляли только продавцы. В обслуживании теперь у каждого было 60-80 активных клиентов (вместо изначальных 14-29). По каждому клиенту был план, за который продавец отвечал своей зарплатой. При этом подходе мы могли уже расширять базу: вводили новых продавцов, нарабатывали объемы, пока не уперлись в ограничение по производственным мощностям. Дальше взяли в аренду дополнительные и продолжили развитие.

Для закупок выделили закупщиков по категориям товаров. В их задачу входило постоянное отслеживание рынка, поиск альтернативных поставщиков на более оптимальных условиях, ответственность за качество закупаемого товара, минимизация мертвых остатков и низкооборачиваемого товара.

Для логистики взяли логиста, в функционал которого входили функции по формированию оптимальных маршрутов, разработке требований к эффективности маршрутов (мин.заказ), поиск догрузов/обратной загрузки для минимизации собственных логистических затрат.

Из этого всего появились взаимные требования подразделений друг к другу: у продаж к закупкам (качество товара, постоянное наличие актуального товара и т.д.), у логистики к продажам (разработка конкретных регионов, чтобы доставлялось не 100кг в машине, а была загрузка мин на 80%, подача заявок «на сегодня» до определенного времени и т.д).

Все стали жить в здоровом антагонизме. Когда требования смежного подразделения вынуждают работать эффективно.

Сейчас снова столкнулась на аудите отдела продаж с подобной ситуацией. В этой компании все еще критичнее. Если в предыдущем примере речь шла об ассортименте до 100 позиций. То в данном примере речь идет о 7000 наименований. Та же самая ситуация менеджеры «хорошо слышат и тонко чувствуют клиента», поэтому хорошо ориентируются в том, что надо закупать.

В результате склад на 60% «затарен» низко оборачиваемым товаром (данные позиции продаются в год менее 100 шт).

22% из него – это товар, по которому критично превышены остатки: их в данный момент на складе больше в разы и десятки раз, чем всего продалось за 2017г. При этом оплата за товар осуществлялась по факту.

Кроме того есть товар, по которому вообще не было никакого движения за 2017 (не продалось ни одной шт). Он просто лежит мертвым грузом. Его не много, 6%, но в нем тоже заморожены деньги.

И это все следствие «качественной» работы «тонко чувствующих рынок и клиентов» менеджеров.

Многие владельцы малых компаний при этом уверены, что схема работы у них оптимальная. И очень сердятся, когда предлагаешь им разделить функционал, развести в разные стороны закупщика, продавца и логиста. Они сразу подсчитывают, во сколько им обойдется 3 человека вместо одного, который худо-бедно эти функции тянул, но затраты на него были небольшие. И говорят: «зачем мне нанимать еще 2 посторонних человека, платить им зарплату. А они фирму не знают, специфику не понимают, клиентов не чувствуют. И «ща мне тут наработают». Я, говорит, лучше зарплату подниму тому одному, что есть сейчас, человек реально старается, один на себе все тянет. А вы мне сейчас сюда наведёте. Чем они целый день заниматься будут??? Вон у меня один человек старается и все тянет. Зачем мне 2 дармоеда?».

Да ведь если один тянет – то вообще не факт, что тянет эффективно. Эти «уникалы» (за 10 лет вырощенные) много дыр собой закрывают, они нужные люди, потому что сейчас без них никак. Где ты возьмешь со стороны подобного? Нигде! Чтобы знать и специфику фирмы, и товар, и клиентов и все уникальные особенности смешанной работы: и с клиентами, и с поставщиками, и по логистике. В этом и есть риск. Особенно когда в компании все делается в ручном режиме, нет автоматизации, регламентации. Алгоритмы работы нигде не описаны, а только в головах у этих «уникалов». А если человек когда-то устанет, надоест ему, заболеет (не дай Бог). Как потом быть? Все-то завязано на нем! Это риск, который необходимо делить на 2-3-4 человека. Чтобы если ушел один, другие могли подхватить и работу продолжить. И, конечно же, регламентация и автоматизация насколько возможно.

Второе – многие должности (например, закупки и продажи), должны быть в некотором антагонизме. Так как продавцы всегда склонны нагребать побольше товара, который, они предполагают, что продадут (вот вдруг позвонит клиент и закажет что-то такое-эдакое, а у меня оно «БАЦ и есть»). А закупщики, наоборот, отслеживают оборачиваемость, востребованность товара, обосновывают необходимость закупки и отвечают, в случае чего, за наличие «мертвого товара» на складе.

А когда эти функции в одном, вы рискуете остаться со складом, загруженным «мертвым» и низкооборачиваемым товаром (и замороженными в нем деньгами), а в продажах при этом будет участвовать высокорооборачиваемый товар, который будет продаваться практически «с колёс» (но на закупку которого вы всегда будете вытягивать последние деньги, т.к. основная масса их у вас замерзла в мертвом и низкооборачиваемом товаре).

Вот и думайте после этого, что рациональнее, иметь одного уникального, «тонко чувствующего клиентов и рынок» с широким функционалом или три специалиста, которые имеют свой узкий функционал, по нему критерии эффективности (иногда противоречащие друг другу, например, у продавцов больше продавать, у закупщиков – меньше зависших остатков на складе), которые дадут возможность фирме переходить на следующий этап развития: расширять базу клиентов, увеличивать продажи, оптимизировать расходы на транспорт, закупку и т.д. И в работу.

Автор: Алена Сафонова

Рассуждения об ИМИДЖЕ работодателя.

Комментарии:

Добавить комментарий

Ваш адрес электронной почты не будет опубликован / Обязательные поля отмечены *