фото мотивация отдела продаж

Разработка мотивации отдела продаж

Что мы предлагаем в рамках услуги
«Разработка мотивации отдела продаж»:
  • Определение категорий сотрудников в отделе продаж (менеджер-акаунт по работе с текущими с клиентами, менеджер по работе с ВИП клиентами, активный продавец, менеджер колл-центра, менеджер-администратор и т.д.);
  • Определение целей и задач, функционала, алгоритмов работы и зон ответственности каждой категории персонала отдела продаж;
  • Разработка критериев эффективности и мотивационных схем для каждой категории персонала;
  • Тестовый просчет выбранных мотивационных схем на прошлых периодах, сравнение с действующей системой мотивации;
  • Разработка Положений, описывающих критерии эффективности, мотивационные схемы и порядок начисления заработной платы для каждой категории персонала;
  • Тестовый запуск мотивации на 1 месяц, корректировка мотивации по итогам работы тестового периода (Положений), запуск постоянной мотивации;
  • Выдача рекомендаций по дальнейшей работе с новой мотивационной системой: период работы, сроки актуализации, направления для актуализации.

Достаточно часто при Аудитах выявляется, что для мотивации отдела продаж используется такой показатель оценки работы менеджеров, как процент от объема продаж. Для многих руководителей использование в мотивации менеджеров отдела продаж такого показателя кажется вполне естественным, прозрачным и доступным способом стимулировать менеджеров на увеличение продаж. Но не все так однозначно, как показывает практика!

Ошибка мотивации отдела продаж №1: Процент от продаж у всех один, а клиенты разные.

На практике бывает, что один менеджер по продажам работает с несколькими крупными клиентами, а другой работает со множеством мелких. Затраты времени разные. И еще несколько лет назад многие компании были ориентированы на клиентов категории «А». Категория «С» вызывала только суету, «зубную боль» и была не интересна. Их отдавали новым менеджерам и платили за эту работу немного.

НО! В последние несколько лет приходит осознание, что клиенты «категории А» — это много риска и мало эффекта. В чем риски: вы закупаете товар, вкладываете деньги под крупного клиента, а он внезапно прекращает закупку. И у вас большая дыра в бюджете. Кроме того, крупные клиенты очень любят специальные условия и вы, по сути, вынуждены с ними работать практически без заработка. В то время, как небольшие компании берут меньше, по более высокой цене, платят сразу. И если один клиент отвалится, дыру в бюджете он вам не сделает. Поэтому многие компании сейчас переориентируются на разработку малых компаний. Но имеющаяся мотивация не отражает эти тенденции и нарушается принцип справедливости. Мотивация в этом случае работает в обратную сторону.

Ошибка мотивации отдела продаж №2: Работа по новым клиентам и постоянным разная, а процент один.

На контактах с постоянными клиентами работать легче, чем при работе по «холодной» базе. Поэтому установленный процент от объема продаж не мотивирует на расширение клиентской базы и поиск новых клиентов. Зачастую менеджеры нарабатывают базу клиентов, которые приносят нужным им объем продаж, получают удовлетворяющую их заработную плату и на этом успокаиваются.

Ошибка мотивации отдела продаж №3: Прибыль, которую в компанию приносят менеджеры – разная, а процент один.

Менеджер, может иметь 20 крупных клиентов, делать оборот 1млн. Торговать с ними по минимальным ценам и приносить в компанию прибыль на 200тыс. А другой менеджер имеет 60 клиентов, генерит совокупную выручку в размере 500тыс, но торгует по самым высоким ценам и приносит в компанию прибыль в размере тех же 200тыс. И, хотя результативность в итоге одинаковая, усилия прикладываются разные (второму менеджеру явно надо прикладывать больше усилий). И, к сожалению, вознаграждение при таком подходе, тоже будет разное и отнюдь не в пользу того, кто больше трудится.

Не говоря уже о том, что часть клиентов к менеджерам может переходить «по наследству» от владельца, который отошел от продаж или от уволившихся сотрудников. Т.е. сами они усилий по разработке клиентов не прилагали. И сейчас не прилагают. Работают, по сути, как администраторы, на приеме входящих заявок. Но процент (как пенсионные отчисления) получают наравне с теми, кто разрабатывал клиентов сам…

Почему в качестве мотивации отдела продаж используют процентную мотивацию?

Скорее всего, потому что это наиболее простая форма мотивации, как в расчете, так и в применении. У руководителя возникает иллюзия, что менеджеры отдела продаж самостоятельно выберут оптимальное поведение и будут делать все для достижения максимальных объемов. Не нужно планировать и ежедневно контролировать их работу, не нужны подведения итогов и т.д. ведь менеджер сам заинтересован в больших объемах и сделает все, чтобы объемы росли.

Но, на самом деле, очень много нюансов надо учитывать при разработке мотивации для отдела продаж. И, прежде всего, необходимо отталкиваться от ролей (категорий сотрудников) в отделе продаж.

Это иллюзия, что одни и те же менеджеры одинаково хорошо работают со старыми клиентами и также хорошо могут разрабатывать новых клиентов.

Нет! Это разная работа, разные усилия, разная стрессовая нагрузка и, соответственно, оплачиваться она должна по-разному.

Кроме того, полагаться на то, что один менеджер будет делать это одинаково хорошо (и текущих обслуживать, и новых разрабатывать) – это подвергать риску планы продаж и стратегию по развитию клиентской базы……


Если Вы хотите оптимизировать систему мотивации отдела продаж и сделать ее эффективной — звоните прямо сейчас!